如何才能让年度计划表一目了然？

如何才能让年度计划表一目了然？

关于如何分析问题成因的重要性，问题的主观原因、客观原因分析越透彻，这个过程中自省的程度越高，下一年计划做的越好。因为很现实，客观原因是改不了，只有改自己（主观原因）。

以金融行业为例，长期货币超发，意味利率下行，利差减少--盈利增速缓中趋稳；政府的“腾龙换鸟”政策就意味着有一批企业迁离本地，甚至直接了当地带着我们的贷款倒闭--经营环境压力与机遇并存。

有前瞻的计划必然对这些局面要提早布局，抱怨是一点用都没有，唯有擦干眼泪，从自身找到改变的落脚点，做出一个有前瞻性、有针对性的年度计划，为此我们匹配一个简单明了的年度计划展示模式：甘特图。

一、撰写年度计划步骤

下一年工作目标的框架

第一步，目标，当然是一组贴切行业的套话

明确了在准确把握内外部形势变化中构筑发展新优势，在认识把握引领新常态大逻辑中深入推进解决我行改革发展的一系列重大问题，特别是加快重点业务经营转型，为支持服务实体经济提供强劲动力。

在区域方面，我行一方面是密切跟踪珠三角城市群、“十三五”规划、“一带一路”等国家级战略，重点拓展服务能源基础设施、交通基础设施、民生工程、现代服务业等重点领域、重大项目；另一方面是紧跟国家政策导向，跟进政府重大战略规划项目落地，发挥区域自身产业优势，支持服务一批重点项目；同时抓住经济特区区域经济发展特色，紧跟南北挂钩以及深圳前海产业政策扶持带来的信贷机遇，支持并服务好当地产业升级。

在行业方面，我行一方面是持续做好水电气路、公共设施、新兴城镇化等传统产业、基础性产业的拓展服务；另一方面是聚焦新兴业态板块，重点服务好新一代智能制造、信息技术、智能电网、节能环保、高端装备制造、新能源等为代表的先进制造业和转型升级产业；同时更好地把握行业政策，避免采取“一刀切”的传统方式，理性做好金融服务工作。

第二部分 概述关键指标

这里讲什么指标呢，当然是挑重点来说，挑有突破性的来说，例如，绝对量空前、人均空前、占有率空前，总之，哪个指标高就说那个指标。第三部分 讲解决措施

这里解决措施对应的是之前问题、原因分析的下半部分，环环相扣。从这部分措施的描述你大概能看出该单位的高度如何，是否有内省的过程，这里常见的误区是自己患病为别人开药。

第三部分 讲解决措施

这里解决措施对应的是之前问题、原因分析的下半部分，环环相扣。

从这部分措施的描述你大概能看出该单位的高度如何，是否有内省的过程，这里常见的误区是自己患病为别人开药。

一、本地经济下滑，信贷需求疲弱（市场信贷需求弱）---措施：1重大项目营销 2推集群式营销

二、业务营销乏力，集群式营销虽有突破，但未能对我行授信规模增长起到明显推动作用（营销模式没有显著效果）措施1--加大对我行营销业务统筹管理的力度，推动促进我行营销业务的发展 ;措施2完善产品体系，创新研发新产品

三、我行授信综合定价过高和灵活性不足，存量授信客户陆续退出，授信余额下降（产品价格高、客户流失）措施--拓展资金业务渠道，成为利润新增长点

四、客户经理调整过大，影响了客户的稳定性（只是现象，尚未分析到真实原因，还可以继续细化剖析）措施--推动薪酬绩效体系优化，不断提高人力管理效能

第四部分 行动甘特图

第一部分是指标分解，一些同学提交的作业写着按季度将全年任务按4个季度拆分为：4 2 2 2，有些是3 3 3 4模式，简单呈现出指标分配分布，让领导一下子明白您的管理思路。

任务拆解成甘特图的好处：

1、给观众一个可视化案例进展，让领导对您的`计划有信心

2、给自己检核资源分配是否存在过度分配，避免制定一个不可能实施的计划

关键行动部分拆解到季度，等于让自己虚拟演绎了一次计划的实施，检视项目的合理性。根据项目管理的原理，阻碍进程最大的限制是资源稀缺，也就是您能否在相关活动上投入足够的资源，一般来说，我们没有设计项目管理经验的人都会因对实施环节的意外因素考虑不周，因实际投入人力不足导致项目变为空中楼阁、水中花。

我们以上文为例子，根据经济形势，该行要做大投行、资管业务，我们怎样能做到呢？

假如这家机构没有相应的人，势必要外招，还要招有经验、有项目的人，才能实现人在3月份到位，6月就能和企业进行洽谈，形成方案，9月份就能谈成，见到成果。

大家说这个很难呀，哪里有这么好找的人呀，又有项目、又有经验，他不在本单位好好呆着跳出来干啥。说这些话都属于抱怨，真正应该做的是，如果做大投行的思路定下来，这件事非按这个日程表走不可，否则难以见到效果，下面用甘特图做个示意：

同样，以下两个措施都需要做每季任务的分解，作为各位的自我练习。

措施1--加大我行营销业务统筹管理的力度，推动营销业务的发展

措施2完善产品体系，创新研发新产品